Dans beaucoup de petites entreprises, les périodes de rush se suivent sans relâche. On a l’impression de toujours être en train de gérer les urgences avec quelques crises intercalées. Le problème de ce type de gestion, c’est que sur le long terme c’est épuisant. On ne prend pas suffisamment de recul par rapport à la situation, toutes les choses urgentes sont mises sur un même pied d’égalité, en confondant souvent l’urgent et l’important. De plus, dans ce cercle vicieux, les choses importantes mais non urgentes aujourd’hui, deviennent souvent les choses importantes et urgentes de demain.
Les crises répondent souvent à cette même dynamique :
Note : Pour creuser d’avantage sur le sujet, voici deux articles intéressants La promesse d’un changement? et Préparer sa nouvelle vie | Société | ULaval Nouvelles
Alors, comment prendre du recul face à son organisation quand tout est urgent ? Voici 2 étapes pour, de façon progressive, reprendre le contrôle de son entreprise.
Étape 1 : Gérer autrement sa to-do list
Non, on ne peut pas faire disparaître comme par magie, toutes les choses qui doivent être effectuées dans une entreprise. Par contre, on peut décider quelles sont les 2 actions les plus importantes qui doivent être entreprises dans la journée. Si on se concentre sur ces 2 actions, pour commencer la journée, on aura d’une part le sentiment d’accomplissement dès qu’elles seront terminées ainsi que l’énergie pour affronter toutes les autres urgences de la journée.
Comme le dit Mark Twain, qui a par la suite été repris par Brian Tracy dans son livre Eat that frog : “Si votre travail est de manger une grenouille, il est mieux de s’y attaquer en tout premier le matin. Et si c’est votre travail de manger deux grenouilles, il vaut mieux commencer par la plus grosse.”
Une autre variation de cette to-do, est de classer les différentes activités dans la Matrice d’Eisenhower. L’objectif est de différencier ce qui est urgent de ce qui est important. L’intérêt de cette matrice, c’est qu’elle permet de revisiter rapidement l’ensemble des tâches et de se questionner sur leur pertinence ainsi que sur les façons les plus efficaces pour les effectuer. Parfois, déléguer la tâche à une personne qui sera plus efficace pour le faire et qui en plus aime ça, ça vaut parfois la peine de s’y arrêter…
Étape 2 : Prendre de l’altitude
Le défi quand on est habitué à gérer dans l’urgence, c’est qu’on ne distingue plus l’arbre de la forêt. Dans tous les cas, cela nécessite d’aller plus haut que la gestion quotidienne ou même hebdomadaire : il est important d’organiser une pause en dehors de son entreprise (oui, oui, on active le bouton NE PAS DÉRANGER !).
Elle pourra prendre plusieurs formes :
- une demi-journée, quelques jours ou même une semaine
- accompagné ou non – l’accompagnement par un coach ou un animateur est fortement suggéré surtout quand on est limité dans le temps et que l’exercice est fait en équipe
- dans tous les cas, il faudra que la réflexion soit structurée pour s’assurer qu’elle débouche sur un plan d’action
Besoin d’inspiration pour passer à l’action ? Voici différentes manières de structurer une pause productive :
- Passer le test Fix this Next (voir le résumé ici) de Mike Michalowicz pour développer une bonne compréhension des besoins de votre entreprise
- Réviser son modèle d’affaires, un bel exercice visuel qui peut être fait seul ou en équipe
- Travailler avec la méthode EOS (Entrepreneurial operating system) de Gino Wickman pour réviser en profondeur les rouages de son entreprise. Cette approche détaillée dans le livre Traction découpe l’entreprise en 6 parties :
- la vision
- les gens
- les données
- les processus
- les problèmes
- et la traction (comment toutes les pièces de la roue s’assemblent et prennent de la vitesse pour favoriser la croissance de l’entreprise)
En ce qui concerne la réflexion sur l’avenir de l’entreprise, c’est dans la première partie, la Vision, que l’on trouve la structuration de notre pause stratégique, avec les questions suivantes :
- Quelles sont les 4 principales valeurs de l’organisation ? (celles vécues et véhiculées par les employés et non celles écrites…)
- Quel est le principal focus de l’organisation ? La proposition de valeur, la cause, la passion / La niche
- L’objectif dans 10 ans
- Le marketing stratégique :
- Le marché visé / Les principaux clients visés
- Les 3 Uniques qui distinguent l’entreprise (les 3 attributs pris ensemble la différencie de ses concurrents)
- Le processus prouvé à travers lequel la compagnie accompagne la transformation de son entreprise
- La garantie qui est offerte aux clients pour les inciter à prendre le risque de faire affaires avec l’entreprise
- L’image de l’entreprise dans 3 ans :
- La date future
- Les revenus
- Le profit
- Les indicateurs de performance
- À quoi cette entreprise ressemble ?
- Le plan dans 3 ans
- La date future
- Les revenus
- Le profit
- Les indicateurs de performance
- Les objectifs pour l’année
- Le plan pour le prochain trimestre
- La date future
- Les revenus
- Le profit
- Les indicateurs de performance
- Les actions à mettre en place et qui est responsable
- La liste des problèmes – en ce qui concerne les difficultés vécues par l’entreprise, il sera important de les prioriser, avant d’en faire une analyse approfondie pour s’assurer de traiter du bon problème et par la suite trouver une solution et une personne responsable de la mettre en place.
Besoin de soutien pour aller plus loin ? Si votre entreprise est dans le Sud Ouest ontarien et que vous avez besoin de soutien pour trouver un consultant pour vous aider à prendre de l’altitude, l’Unité entrepreneuriale est là pour vous.
