Comment développer le leadership de toute une équipe, même hybride?

Écrit par Édith Luc, Ph.D. • 21 juillet 2021

La puissance d’un groupe, sa performance et son intelligence collective sont facilement décuplées lorsque chaque membre d’un groupe contribue son leadership au service de la mission commune. Tous les types d’entreprises sont concernés par une telle approche au leadership plus collective et collaborative. Et ce, qu’elles soient petites ou plus grandes. Dans les milieux où l’on travaille de cette façon, les résultats obtenus parlent de soi en termes de performance financière, d’engagement des personnes et d’esprit innovateur. Qui plus est, cela permet à chacun des opportunités de développer son propre leadership.

Même en période de pénurie de main d’œuvre, cette approche est non seulement bénéfique mais souhaitable puisqu’elle augmente le taux de succès du recrutement des candidats, de leur intégration et de la rétention.

Pour les équipes en totalité ou en partie virtuelle, il est encore plus important de revoir et d’intégrer cette approche au leadership car la mobilisation, la résolution collaborative des problèmes ne peut reposer sur les épaules du responsable hiérarchique.

Les défis auxquels font face les PME ces dernières années militent donc en faveur de cette approche au leadership plus collectif. L’ampleur des défis et la complexité sur tous les fronts ne peuvent être relevées par le leadership d’une seule personne; sinon les gestionnaires ou les responsables hiérarchiques risquent épuisements et burnouts. On a pour en convenir qu’à penser aux exigences accrues des clients, aux besoins variés des employés, à la pénurie de main d’œuvre et de ressources, aux attentes des groupes de pression, à la réglementation accrue ou encore aux changements permanents apportés par la pandémie. Il peut donc s’avérer de plus en plus difficile d’attirer des personnes qui oseront prendre des postes de responsabilités à moins de le faire en codirection ou en leadership partagé.

Il faut aussi admettre que les plus jeunes qui se joignent à l’organisation souhaitent, outre de bonnes conditions de travail, des possibilités de se développer afin d’augmenter sans cesse leurs compétences et du coup, leur employabilité future. Et ce, que ce soit dans l’entreprise ou ailleurs. Quel meilleur moyen de le faire en favorisant le développement de leur leadership au sein d’une équipe?

Mais qu’est-ce que c’est au juste cette approche collective au leadership? En voici la définition :

Un leadership plus collectif ou partagé :

Mise sur la contribution du leadership de chaque membre du groupe

En rapport avec les buts communs, lesquels doivent être bien compris, partagés, rappelés collectivement : mission, vision, buts, objectifs, cibles de performance.

L’influence activée est de multiples sources et varie selon le groupe, son contexte, ses défis (ex. membres d’une équipe, partenaires internes ou externes, clients, etc).

Cette approche est complémentaire à la gestion hiérarchique

Lorsque bien réfléchie et planifiée, l’approche amène un groupe à :

  • Clarifier ses paramètres de décisions
  • Déterminer le degré d’autonomie décisionnelle, individuelle et collective
  • Se faire confiance
  • Se responsabiliser mutuellement et solidairement en lien avec les buts communs ciblés

Les rapports entre les membres et parties prenantes sont interdépendants et misent davantage sur la confiance et la collaboration que sur la compétition

Les résultats des études sur cette approche concluent à un engagement, un climat de travail et des résultats supérieurs à une approche plus traditionnelle.

Mais attention! Cette richesse que représente cette approche plus collective au leadership n’est pas pour tout le monde.

  1. Ce n’est pas pour les chefs d’entreprise ou responsables d’équipe qui ne font pas facilement confiance aux autres, qui aiment être en contrôle de tous les détails et être au courant de tout ce qui se passe.
  2. Ce n’est pas non plus pour les personnes qui souffrent dès lors que l’attention ou la reconnaissance des autres n’est pas dirigée principalement vers elles.
  3. Ce n’est pas non plus pour les groupes dont les membres préfèrent obéir, exécuter leurs tâches sans chercher à mieux faire; ni pour les personnes qui préfèrent ne pas trop s’impliquer dans leur travail. En contrepartie, cette approche réveille souvent un regain de mobilisation.
  4. Enfin, ce n’est pas à être implanté dans un contexte où la méfiance est importante; quoiqu’il est souvent rapporté que cette approche, exercée authentiquement, favorise le retour à la confiance et à la collaboration.
  5. Une autre mise en garde est qu’il ne s’agit pas de décider collectivement de tout sur tout! Ce serait drôlement contraignant en plus de faire un mauvais usage du temps des personnes.

Il faut donc d’abord s’entendre ensemble sur les applications souhaitées dans le contexte du groupe. Pour certains groupes, cela signifiera une prise de décision collective sur la vision du groupe, les orientations stratégiques ou un plan de relance. Pour d’autres, ce sera une transformation organisationnelle quant à la mise en place d’équipes. Et pour d'autres encore, ce sera de résoudre des problèmes spécifiques ou de décider avec d’autres parties prenantes des actions d’amélioration de l’expérience-client.

Cette façon de faire n’est donc pas sans discipline. Pour réussir, elle ne peut pas s’improviser. Il ne suffit pas de le dire pour que le leadership soit partagé.

En tant que chef d’entreprise ou d’équipe, responsable de projets ou membres désignés, il y a des actions à prendre et des moyens à se donner si l’on souhaite s’appuyer sur cette ressource collective, sur la force de mobilisation que représente le leadership de toute une équipe. L’un de mes livres traitent des compétences collectives à maîtriser par le groupe1 et le Collège La Cité a aussi un programme de développement sur le sujet comprenant webinaires, podcasts, cours en présence et en ligne de même que des accompagnements personnalisés. Mais, dans ce qui suit je vais plutôt m’attarder à des actions encore plus concrètes illustrées dans la figure 1 ci-dessous selon de grands axes d’action.

Figure 1 - Synthèse de stratégies de mise en place d’un leadership collectif ou partagé
Crédit photo : Shutterstock

Outre ces grands axes d’actions, voici quelques autres actions concrètes et efficaces permettant de transformer une équipe EN UN VÉRITABLE LEADER COLLECTIF:

  1. À tour de rôles, permettre à chacun l’animation de réunions régulières.
    • Plutôt que d’être la même personne à diriger les réunions d’équipe, pourquoi ne pas inviter chacun des membres de l’équipe à prendre l’entière responsabilité d’animer une réunion et de le faire à tour de rôle?
    • Pour l’avoir observé et implanté dans différents contextes, cette façon de faire rehausse l’engagement des personnes quant à l’agenda, la dynamique du groupe et son fonctionnement. Les membres ne reprennent plus de la même façon leur rôle au sein de l’équipe ayant élargi leurs compréhensions plus méta de ce qui est attendu dans leur contexte.
  2. Établir une charte d’équipe, sorte de constitution ou outil de gouvernance.
    • Réalisée par l’équipe, ceci permet déjà par le simple fait des discussions de mieux comprendre leur mission, la vision projetée, les responsabilités communes, les autonomies et critères de décisions, leurs modes et attentes de communication ou de collaboration et selon le groupe, la façon dont les membres veulent résoudre leurs futures divergences.
  3. Mettre en place des rencontres de réflexion et d’action stratégique où l’équipe sera invitée à :
    • Préparer l’une ou l’autre de ses rencontres
    • Contribuer à une partie de la rencontre
    • Participer à des ateliers de travail sur des questions d’importance : finances, relance, commercialisation, etc.
    • Identifier des solutions aux défis courants
  4. Développer ensemble une vision projetée du futur de l’équipe ou de l’organisation
  5. S’interroger ensemble sur comment valoriser l’autonomie dans l’action, l’engagement et la performance
  6. Afin de les sortir de leurs silos d’expertise et d’élargir leurs perspectives sur leur organisation, impliquer concrètement les membres de l’équipe dans divers processus, comités ou rencontres stratégiques autrefois l’exclusivité des chefs hiérarchiques ou de départements spécifiques tels que :
    • Amélioration de l’expérience-client, employé
    • Choix de futurs collègues
    • Intégration de nouveaux collègues ou gestionnaires
    • Planification budgétaire et actions de rentabilisation
    • Développement de produits
    • Etc.
  7. Augmenter les compétences de tous les membres en matière de leadership par exemple en ne réservant pas certaines formations sur le seul sujet qu’aux seuls gestionnaires, ou aux talents identifiés. Ou même élargir la composition des groupes invités à ces formations.
  8. Bref, toute action qui mise sur la confiance, le développement des personnes, l’autonomie, la prise de décisions responsable et la recherche conjointe de solutions.

En conclusion, comme chaque groupe, chaque organisation a ses propres défis et sa propre dynamique (composition, culture, mobilisation, etc.), l’implantation réussie du leadership collectif demande de faire d’abord un état des lieux dans son contexte.

Cela se fait en faisant une forme de bilan concernant les défis de la situation, d’une problématique spécifique ou de l’entreprise de façon générale et l’état du leadership du groupe et de chacun-e. Ce bilan est la pierre angulaire des efforts subséquents, d’autant plus puissant qu’il est fait et discuté avec le groupe. S’ajoute à ces premiers efforts des actions décidées avec le groupe afin que le leadership devienne une caractéristique collective au service de la mission commune.

N’hésitez pas à faire appel à la Cité des affaires si vous souhaitez en apprendre davantage sur cette approche plus moderne du leadership, être bien appuyé et accompagné dans vos efforts.

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1 Luc, E. (2018), Le secret des grandes équipes, 8 compétences pour un leadership partagé, Presses de l’Université de Montréal.